Nasledstvo družinskih podjetij

Kdaj sploh lahko rečemo, da je podjetje družinsko in zakaj so ta drugačna od ostalih?

 

Nekateri viri podjetje, kot družinsko opredeljujejo takrat, ko sta v lastništvo in upravljanje podjetja vključenja vsaj dva ožje povezana družinska člana. Spet drugi podjetje opredelijo kot družinsko šele, kadar se operativno, upravljavsko in lastniško v podjetje vključi druga generacija. Po opredelitvi Svetovne banke pa se pojem družinsko podjetje nanaša na gospodarske družbe, v katerih je večina glasovalnih pravic v rokah ene družine.

 

Če primerjamo družinska podjetja z ostalimi ugotovimo, da so ta drugačna predvsem zaradi prepleta podjetniških, lastniških in družinskih odnosov:

 

- vrednote družine vplivajo na delovanje v podjetju in odnose tudi med drugimi zaposlenim

- zaposlovanje družinskih članov

- dober image družinskih podjetij v tujini

- konservativno in tveganjem nenaklonjeno delovanje

- dobički so primerjalno gledano nižji

- stabilnost pred rastjo

- večja vpetost in odgovornost do lokalnega okolja

- želja po lastniškem in upravljavskem prenosu na naslednjo generacijo

 

Predvsem, so družinska podjetja nekaj posebnega zaradi ljudi v njih. To niso le uslužbenci, managerji in direktorji, ki so se slučajno znašli v istem podjetju, ampak so družinski člani, torej v sorodu z drugimi. 

Nasledstvo

Po raziskavi, ki jo je v letu 2016 opravila SPIRIT Slovenija je proces nasledstva največji izziv družinskih podjetij.

 

S pojmom nasledstva opredeljujemo tiste aktivnosti, ki jih podjetnik opravi, da bi uspešno načrtoval in izvedel prenos lastništva in upravljanja podjetja na drugo osebo tako, da se zagotovi neprekinjen obstoj podjetja in poslovanja.

 

Podjetje je živ organizem, tako se tudi razvija podobno kot ostali živi organizmi. Podjetje se ustanovi. Če je poslovna priložnost dobra, viri primerni in organizacija sposobna se podjetje razvija in večinoma tudi raste. Ko večina poslov podjetja preide v fazo zrelosti, ob enem pa so strukture v podjetju ustaljene, lahko podjetje sicer še vedno dobro posluje, vendar zaradi birokratizacije, prevelike usmerjenosti v znane poslovne dejavnosti hitro doseže negativen preobrat v poslovanju.

 

Na nasledstvo podjetij je potrebno gledati, kot na eno izmed razvojnih stopenj podjetja, ki naj bo vključena v strateško planiranje razvoja in naj bo vsaj tako skrbno načrtovana kot sam razvoj in rast podjetja.

Nasledstvo kot čustven in psihološko zahteven proces

Nasledstvo moramo razumeti kot proces in ne zgolj kot trenutek prenosa upravljanja in lastništva na naslednika. Za uspešen prenos je potrebno premagati številne ovire, med njimi tudi takšne, ki so čustvene in psihološke narave. Ustanovitelji pogosto odlašajo z začetkom načrtovanja, saj se ob njem soočajo z mislijo o lastni minljivosti in upokojitvi. Sploh v družinskih podjetjih gre namreč prenos upravljanja in lastništva z roko v roki s staranjem.

 

Celoten proces nasledstva bi lahko razdelili na štiri faze:

- zavedanje, da bo potrebno iz podjetja izstopiti

- načrtovanje nasledstva,

- predaja oz. izročitev podjetja,

- obdobje po izstopu.

Načrtovanje nasledstva

Za uspešno nasledstvo sta predpogoj oblikovana vizija in strategija podjetja. Na ta način tako prenosnik kot naslednik opredelita kako si podjetje predstavljata čez 5 do 10 let in kako bo do tega operativno prišlo.

 

Časovna komponenta ima pri načrtovanju nasledstva nekaj različnih vidikov. Prvi je notranji, »Kdaj bi želel izstopiti?«, torej koliko časa imamo sploh na voljo, da kakovostno načrtujemo in podjetje ter naslednika pripravimo. Drugi vidik je zunanji, gre za razumevanje gibanja gospodarstva in podjetja znotraj tega. Če je se gospodarstvo nahaja v konjunkturi bo nasledniku bistveno lažje nadaljevati s poslom kot v času recesije ali stagnacije. Tretji časovni dejavnik pomemben lastnikom podjetij v Sloveniji pa je padajoča davčna lestvica, ki znižuje davčno stopnjo glede na dobo lastništva deležev.

 

Del priprave na izvedbo nasledstva je tudi načrtovanje poslovne kontinuitete in morebitna statusno pravna prestrukturiranja, ki bodo pomagala k uresničitvi ciljev podjetniške družine. V večini družinskih podjetij sta funkcija upravljanja in lastništva neločljivo povezani. Ko načrtujemo nasledstvo pa je potrebno razumeti, da so možni različni lastniški dogovori, saj vsi nasledniki niso nujno zainteresirani za delo v podjetju ali celo upravljanje le tega. 

Komunikacija pri načrtovanju družinskega nasledstva

Iz raziskave SPIRIT Slovenija 2016 lahko ugotovimo, da se v podjetniških družinah le redko pogovarjajo o vlogah družinskih članov v podjetju in nasledstvu. Redno se o tem pogovarja le 24% družin, 47% se je o tej temi pogovarjalo nekajkrat, skoraj 40% pa le enkrat ali nikoli.

 

Prepletanje družine in podjetništva pogosto med družinskimi člani povzroča konflikte. Izziv je potrebno prepoznati hitro in se reševanja lotiti učinkovito, saj so konflikti lahko usodni za družinske odnose kot tudi za podjetje. Do konfliktov pri načrtovanju nasledstva prihaja tudi v družinah, kjer so sicer odnosi dobri zato se je potrebno zavedati, da se lahko zgodijo tudi vam.

 

Priporočljivo je da se načrt nasledstva pripravi v pisni obliki in da so družinski člani o njem vsaj pravočasno obveščeni, če že aktivno sodelovali pri pripravi, tako se zmanjša možnost za konflikte. Najbolje pa bi bilo, da je v takšen namen pripravljena ti. družinska ustava, ki naj vključuje poglavja od vizije in strategije, pravil vodenja in upravljanja podjetja, nasledstva, politike odhodov iz podjetja, komunikacije do zaposlovanja družinskih članov in njihovega nagrajevanja. 

Izvedba družinskega nasledstva

Kadar se podjetniška družina odloči za nasledstvo oz. prenos znotraj družine je v izvedbeni fazi, ključno vprašanje: »Kdo bo naslednik?« in »Ali je naslednik kompetenten in sploh želi prevzeti podjetje?«

 

Kot pravi strokovnjakinja za družinsko podjetništvo Tina Kociper: »Dobro je, da so nasledniki vzgojeni v razmišljujoče osebe, ki vedo kaj jih veseli in kakšno karierno pot želijo. Biti rojen v družinsko podjetje je lahko velik privilegij, lahko pa zelo težak nahrbtnik.«

 

Uvajanje naslednika naj se začne čim prej, tako da naslednik preizkuša in se uči različnih funkcij v podjetju. Ne bi pa bilo nič narobe, če je potencialni naslednik zaposlen v drugem podjetju preden se prične vključevati v družinsko podjetje.

Zakaj je toliko generacijskih prehodov neuspešnih?

Glavni razlog za neuspešnost generacijskega prehoda je prepozno načrtovanje nasledstva in posledično premajhna pozornost pri uvajanju naslednikov – tistih, ki bodo podjetje po prehodu samostojno upravljali.

 

Drugi razlogi za neuspeh so še:

- zavlačevanje z odhodom prenosnika iz podjetja,

- prenos se skuša speljati brez zunanjih strokovnjakov,

- nevede prenosniki dopuščajo velike razlike med nasledniki, kar vodi v konflikte.

Vloga strokovnjakov za nasledstvo

Zaradi različnih vidikov je proces generacijske tranzicije kompleksen in večplasten. Ob ene pa tako prenosnika kot naslednike v procesu ovirajo čustva. Prvi korak k izbiri svetovalca je prepoznavanje tovrstnih težav in soočanje z izzivom.

 

Namen svetovalca je dolgoročno preživetje podjetja in to brez osebnih interesov v podjetju. Izbrani svetovalec pa mora biti oseba , ki pozna širok spekter strokovnih področij, od medsebojnih odnosov v družini do davčnega in pravnega svetovanja.

 

Vloge prenosnika, naslednika in svetovalca so precej prepletene:

 

VKLJUČENE OSEBE

FAZE NASLEDSTVA DRUŽINSKIH PODJETIJ 

  Zavedanje

Načrtovanje

Izvedba Po izstopu
         
 Svetovalec Pobudnik Načrtovalec procesa Podpornik pri izvedbi Coach
 Prenosnik Lastnik Monarh Delegat svetovalec
 Naslednik Nima vloge Pomočnik Manager Vodja

 

Vir: nekateri deli besedila so bili povzeti po priročniku: Nasledstvo – Izziv družinskih podjetij avtorice Tine Kociper

 

 

Mateja Ahej, Superior svetovalna družba